跨越16年的两次“出征”：华为的危机在于，前方浴血奋战，后方歌舞升平

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作者 | 蓝血创作组

来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)

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2016年10月28日，华为在深圳举行了主题为“出征·磨砺·赢未来”的研发将士出征大会。任正非在会上发表了题为《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》的讲话。这次大会集结了2000名高级专家及干部，奔赴全球市场，抢占“图像时代”和“云化时代”的战略高地。正如任正非自己所言，这次出征与历史上另一次大规模誓师大会——2000年（或2001年初）在五洲宾馆举行的海外将士出征大会——形成了鲜明的对比。

如果说2000年的出征是华为在生死存亡之际，为生存而战的悲壮宣言，那么2016年的出征则是在成为全球行业巨头之后，为获取更大胜利而进行的战略部署。通过对比这两次跨越十余年的出征，我们可以清晰地看到任正非管理思想中一以贯之的底层逻辑，以及与时俱进的战略升级。

01

两次出征的背景与心态对比

从“风萧萧兮易水寒”到“不破楼兰誓不还”

两次誓师大会最直观的差异，体现在其历史背景和整体心态上。

1. 2000年：生存的悲壮与背水一战

2000年前后，华为面临着巨大的生存危机。国内电信市场竞争日益激烈，增长空间趋于饱和，而国际巨头如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特等也开始大举进入中国市场。对于华为而言，国际化不再是选择题，而是生死题。

任正非在2016年的讲话中回忆了当年的情景：

“像这样的誓师大会，我印象很深的，还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。‘青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还’的大标语，充满了一种悲壮，其实我们那时连马革也没有。”

在当年题为《雄赳赳气昂昂跨过太平洋》的讲话中，任正非直接点明了公司的危局：

“我们的危机是我们的队伍太年青，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击。”“我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”

彼时的华为，国际市场经验几乎为零，资金紧张，技术积累尚浅。出征将士面对的是完全陌生的“五洲四洋”，甚至会遇到“在麦当劳刷不出卡来”的窘境。这种“风萧萧兮易水寒”的悲壮感，源于对公司“活下去”的极度渴望，以及对未知国际市场的敬畏与无奈。

2. 2016年：胜利的自信与战略冲锋

到了2016年，华为已今非昔比。公司销售收入已达800多亿美元，在全球通信设备市场占据领先地位，拥有“170个国家武装到牙齿的铁的队伍”。

这次出征的背景，不再是“生存危机”，而是“战略机会”。任正非明确指出，华为错过了语音时代、数据时代，“我们再不能错过图像时代”。这次集结精兵强将，是为了抢占行业数字化和网络转型的战略高地。

心态也从悲壮转为自信和主动出击：

“我们今天成功了，不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公，还是因私，献出了生命的人。我们今天已有大片土地，一定能找到纪念他们的形式。”

讲话的标题“春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还”，引用了宋代苏轼和唐代王昌龄的诗句，前者强调敏锐的洞察力，后者展现必胜的决心。这标志着华为已经从被动应战的求生模式，转向主动出击的战略冲锋模式。

特征对比

2000年出征

2016年出征

公司状态

濒临危机，国内市场饱和，国际化为求生。

全球领先，收入超800亿美元，为更大胜利。

出征目的

生存：挽救公司，避免坐以待毙。

发展：抢占“图像时代”、“云化”战略高地。

核心心态

悲壮、背水一战：“风萧萧兮易水寒”，“我们已无退路”。

自信、志在必得：“我们今天已有大片土地”，“胜利鼓舞着我们”。

资源投入

资源匮乏，强调艰苦奋斗（“连马革也没有”）。

每年投入上百亿美元研发，武装到牙齿。

02

任正非管理思想的一以贯之

奋斗者文化与牺牲精神

尽管两次出征的背景天壤之别，但贯穿其中的，是任正非对奋斗者文化和牺牲精神的坚定信仰，这是华为思想的底色。

1. 对奋斗者的承诺与激励

任正非始终将奋斗者置于企业价值的核心。在两次讲话中，他都对出征将士表达了最深切的关怀与承诺。

2000年，在最艰难的时刻，他给予了将士们最温暖的承诺：

“但我们不管你是否胸戴红花，我们会永远地想念你们，关心你们，信任你们，即使你们战败归来，我们仍美酒相迎，为你们梳理羽毛，为你们擦干汗和泪，……”

这不仅仅是情感上的安抚，更是对“失败”的宽容，鼓励员工敢于冒险，为公司承担风险。

2016年，在回顾历史时，他再次强调了对牺牲者的纪念：

“我们今天成功了，不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公，还是因私，献出了生命的人。”

这种对奋斗者及其家人的良心自责和人文关怀，是任正非管理思想中“以奋斗者为本”的深刻体现。他将员工的奋斗提升到民族和人类的高度：

“儿女总有一天会明白，他们的父、母无怨无悔的一生，明白他们父、母像中央空调一样温暖了全人类，没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。”

2. 危机意识与自我批判

任正非著名的“冬天”理论，在两次讲话中都有体现。他深知，无论公司处于何种境地，危机和惰怠都是最大的敌人。

2000年，危机是显性的，是外部市场带来的“坐以待毙”。他警示员工，最大的危险是“处在危机并不认识危机，前方浴血奋战，后方歌舞升平”。

2016年，危机是隐性的，是成功带来的“惰怠”。他指出：

“三十年的奋斗，我们已从幼稚走向了成熟，成熟也会使我们惰怠。只有组织充满活力，奋斗者充满一种精神，没有不胜利的可能。”

为了避免“熵死”，他提出要“破格提拔4000多个员工”，通过激活组织来对抗热力学第二定律的“熵死现象”。这种居安思危、永不满足的自我批判精神，是任正非驱动华为持续前进的永恒动力。

03

任正非管理思想的战略升级

从“铸造队伍”到“武装到牙齿”

两次出征最能体现任正非管理思想升级的，在于战略资源投入和人才部署上的巨大变化。

1. 人才策略的进化：从“搏击中成长”到“精兵强将”

2000年出征时，华为的队伍是“太年青”的，缺乏国际经验。出征的目的是在海外市场的“搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍”。当时的策略是“以战养兵”，让年轻人在实战中快速成长。

2016年，面对短暂的“机会窗”，任正非采取了完全不同的策略：“精兵强将”。

“我们不能像过去一样，以招聘新员工培训后扑入战场，等35年他们成熟的时候，这个机会窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此，我们短时间直接选拔了有1520年研发经验的高级专家及高级干部投入战场……”

这反映了任正非对战略时机的高度敏感。在关键的战略转型期，他不再寄希望于新人的慢慢成长，而是选择“空降”最成熟的“老兵”。这些高级专家对技术有深刻理解，能够与前线将士的战场掌控能力结合，形成“一股铁流”，确保在机会窗关闭前取得胜利。

2. 资源投入的升级：从“汉阳造”到“航母”

两次出征在资源投入上的对比，是华为实力跃升的最好证明。

2000年，任正非坦言“我们那时连马革也没有”，强调的是精神力量和艰苦奋斗。

2016年，任正非宣布：

“每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件。我们要从使用‘汉阳造’到驾驶‘航母’的现代作战方式转变。”“我们每年除了给开发拨付80~90亿美元以上的开发经费外，将给研究每年超过30多亿美元的经费。”

这种“范弗里特弹药量”式的饱和攻击策略，体现了任正非对技术投入的长期主义。他强调不仅要关注市场战线，更要在技术战线有所作为，将基础研究提升到前所未有的高度。

3. 战略纵深与防线建设：基础研究与服务体系

2016年的讲话，任正非将战略的触角延伸到了更深远的领域：

（1）基础研究的前置化：任正非认识到，面对“网络进步的恐怖式发展”，传统的“科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后产品”的道路已经太慢。他要求：

“我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。”

这是一种“技术预见”和“工程前置”的思想，要求研发人员超越眼前的客户需求，提前布局未来。同时，他强调对全球科学家的“无私”支持，只求“知晓权”，将基础研究视为照亮人类科技进步的“灯塔”。

（2）服务体系的“马奇诺防线”：任正非将服务体系提升到“不败的基础”的战略高度。

“服务是我们进攻中的重要防线……没有多年的积累是不可能建立起来活的‘万里长城’、‘马奇诺防线’，我们这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的……”

这表明任正非的管理思想已经从早期的“进攻”（抢市场、求生存），发展到“攻守兼备”。强大的服务体系和GTS（全球技术服务）的进步，为华为的进攻提供了坚实的后盾，使其“进可攻退可守”。

04

任正非管理思想的本质

以客户为中心与长期主义

两次出征的对比，最终都指向了任正非管理思想的两个本质核心：以客户为中心和长期主义。

1. 始终如一的“以客户为中心”

2000年，任正非将战略目标定为“实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任”。

2016年，他再次强调：“努力在基础科学上领先，与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的，不是狭义的。”

任正非的“客户”概念是广义的。它不仅指购买华为产品的电信运营商，更包括了对未来信息社会需求的洞察。正是基于对客户需求的深刻理解，华为才能在2016年将战略高地定位于“图像时代”和“云化”，因为这些正是未来客户对带宽、时延和服务最迫切的需求。

2. 长期主义的战略定力

从2000年的“三至五年之内建立不起国际化的队伍，我们将坐以待毙”的短期危机，到2016年的“对准同一城墙口，数十年持之以恒的攻击”的长期战略，任正非的长期主义贯穿始终。

他要求华为在狭义技术领域，也要敢于为人类作出“天气预报”，这体现了对技术趋势的远见和耐心。他用“范弗里特弹药量”来形容饱和攻击，但强调的是“持之以恒”，这并非盲目的烧钱，而是对战略目标坚定不移的战略定力。

05

结  语

华为的两次誓师大会，是任正非管理思想在不同历史阶段的两次伟大投影。

2000年的出征，是“铸魂”之旅，任正非通过悲壮的口号，将生存的危机感和奋斗者的牺牲精神刻入华为的基因，为公司打造了一支“有组织、有纪律”的队伍。

2016年的出征，是“赋能”之旅，任正非通过精兵强将和巨额投入，将战略的远见、技术的领先和组织的活力注入华为的肌体，确保公司在新的历史机遇面前，能够“不破楼兰誓不还”。

这两次出征的对比，清晰地展现了任正非管理思想的精髓：以奋斗者为本的文化底色，永不消退的危机意识，以及与时俱进的战略升级。正是这种在不同阶段能够灵活调整资源配置和人才策略，但始终坚守“以客户为中心”和“长期主义”核心价值观的思想体系，支撑着华为从一家本土企业，成长为全球科技舞台上不可或缺的巨人。

雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋

——任正非在欢送海外将士出征大会上的讲话

2000年底

雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋……，当然还有大西洋和印度洋。是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最需要的地方。哪怕那儿十分艰苦，工作十分困难，生活寂寞，远离亲人。为了祖国的繁荣昌盛，为了中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，要努力奋斗。要奋斗总会有牺牲，牺牲青春年华，亲情与温柔……。不奋斗就什么都没有，先苦才能后甜。

“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，没有我们先辈的这种牺牲，就没有中华民族的今天。为了祖国的明天，为了摆脱一百多年来鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。你们这一去，也许就是千万里，也许十年、八年，也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花，我们会永远地想念你们，关心你们，信任你们，即使你们战败归来，我们仍美酒相迎，为你们梳理羽毛，为你们擦干汗和泪，……。你们为挽救公司，已付出了你们无愧无悔的青春年华，将青春永铸。

华为正面临着一种机会与危机。我们的机会是经历了十年奋斗，培养和造就了一支奋斗的队伍，有组织、有纪律的队伍，一支高素质、高境界和高度团结的队伍，许多年轻的干部正在职业化的进程中，陶冶自己，重塑自己，他们不怕艰苦，勇于献身，努力学习，是我们事业的宝贵财富；我们经历了十年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度……的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

我们的危机是我们的队伍太年青，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击。但市场的规律，常常不完全可以预测，一个企业总不能永远常胜，华为总会遇风雨，风雨打湿小鸟的羽毛后，还能否飞起。总是在家门口争取市场，市场一旦饱和，将如何去面对。

我们没有象Lucent……等那样雄厚的基础研究，即使我们的产品暂时先进也是短暂的，不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击。一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。

我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson……那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。今后，我们各部门选拔干部时，都将以适应国际化为标准，对那些不适应国际化的，要逐步下调职务。

我们正处在危机中，还有一项例证。就是处在危机并不认识危机，前方浴血奋战，后方歌舞升平。机关不能以服务为宗旨，而是前方的阻力，使流程执行困难重重。当我们今天欢送将士奔赴前方时，我们要使后方全力为前方服务，不能实现这种服务的员工要下岗。

号角在响，战鼓在擂。前方没有鲜花，没有清泉……。一切困难正等着我们去克服。

随着中国即将加入WTO，中国经济溶入全球化的进程将加快，我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界，肩负起民族振兴的希望。

在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。

所以，我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步。这，无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗？难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家、乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗？

是的，我们正在创造历史、与文明同步！

你们背负着公司生死存亡的重任，希望寄托在你们身上。

春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还

——任正非在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会的讲话

2016年10月28日

在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的，“做多连接，撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样，以招聘新员工培训后扑入战场，等3~5年他们成熟的时候，这个机会窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此，我们短时间直接选拔了有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会胜利的。

像这样的誓师大会，我印象很深的，还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大标语，充满了一种悲壮，其实我们那时连马革也没有。为了身份的证明，我们需要世界市场的成功，在完全不了解世界的情况，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那时非洲还在战乱中……。风萧萧兮易水寒，在那外汇管制的时代，常常发生我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛。今天能达到800多亿美元的销售收入，融进了多少人的青春、血汗与生命。我们今天成功了，不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公，还是因私，献出了生命的人。我们今天已有大片土地，一定能找到纪念他们的形式。

今天我们的勇士又要出征了，我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变。我们除了在传统增量市场大量培养将军，创造成绩，多生产粮食外。在新的机会领域，我们也要努力成长。云化是我们不熟悉的领域，图像虽然我们领先，但海外除德国大规模实践的经验外，在其他国家还没有规模化的成功，还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求，我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干，让小老师逐渐成为“大教授”；让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女，机会将降临有准备的人。大江东去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台，才能不下台。

服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、黑天鹅要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”、“马奇诺防线”，我们这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步，为我们建立了巩固的防线，使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络，更巩固的防线。“江山代有才人出”，服务将是我们不败的基础。

20多年前我们走出国门，是为了身份的证明，我们曾借用二战苏联红军瓦西里•克洛奇科夫的一句口号，“背后就是莫斯科，我们已无退路”。莫斯科不是我们的，我们根本就没有任何退路。我们向前走，被认为是共产主义在进攻，退后被认为是资本主义在萌芽，当我们拖着疲惫的身体回到家里时，面对陌生的妻儿，一句话也说不出来，因为对客户说得太多了。在他们最需要陪他们游戏，给他们讲讲故事……的时候，我们生命的时间，完全被为生存而战全部绞杀了。儿女总有一天会明白，他们的父、母无怨无悔的一生，明白他们父、母像中央空调一样温暖了全人类，没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。但是，我们永远不能报答自己父辈的良心自责，将久久萦怀。

我们除了在市场战线要获得成功外，在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80~90亿美元以上的开发经费外，将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域，因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后产品，这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败。而且要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的，投资并不占据他的论文，不占有他的专利、他的成果，我们只需要有知晓权。不光是成功的，包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你产业化。

我们今天集结2000多名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火缤纷的战场。“春江水暖鸭先知，你不下水，怎么知道天气变化”。当前“天气预报”绝大多数都是美国作出的。美国不仅集中了大量优秀人才，而且创新机制、创新动力汹湧澎湃。我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋。不惜使用范弗里特弹药量，对准同一城墙口，数十年持之以恒的攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类作出“天气预报”。努力在基础科学上领先，与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的，不是狭义的。

正如胡厚崑所说的，我们每年要破格提拔4000多个员工，以激活奋斗的力量。让优秀人才在最佳时间、最佳角色，作出贡献。人力资源的评价体系要一国一制，用什么考核什么，不进行无目的的考核，让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象，避免华为过早地沉淀和死亡。

郭平提出，用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性。给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业领先水平，结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长，但不能就此满足。要有应对金融危机的预案，要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。

三十年的奋斗，我们已从幼稚走向了成熟，成熟也会使我们惰怠。只有组织充满活力，奋斗者充满一种精神，没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心，胜利鼓舞着我们，让我们的青春无愧无悔吧。

春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还。